次のイノベーションを生み出す、よりスマートなやり方

すべてのエンタープライズプロダクトリーダーは同じ誘惑に直面します。優秀な人材、各領域に関する深い知識、そして積み上がったリクエストの山があります。何を作るべきかはわかっています。前に進むプレッシャーを受けながら、本能的に始めることになります。

問題は、リーダーが重要なことのほんの一部しか理解していないということです。社内チームは自分たちのワークフローには精通していますが、それらの間に存在するギャップに対しては盲目です。リーダーシップ層は戦略的な視点を持っていますが、3階層下で仕事がどのように行われているかについては見えていません。顧客は不満を明確に語れますが、何が構造的に壊れているのか、不便が生じている理由を言語化できることはほとんどありません。

その結果として生まれるのは、感覚的には正しく見えても検証されていない思い込みの上に構築されたプロダクトです。そこにはリーダーシップが見える症状に対処する機能が並んでいますが、ユーザーが実際に経験している根本原因には手が届いていません。インターフェースは実際のワークフローではなく、組織図を中心に設計されています。

グローバルインフラストラクチャサービスのCTOとして、Dan GrayはDXCで45,000人以上のテクノロジープロフェッショナルのグローバルテクニカルオペレーションを統括しています。DXC OASISの構築にあたり、対象としていたのはまさに彼のチームのような人々です。漠然としたターゲットペルソナではなく、オペレーター、エンジニア、アカウントチームという具体的な役割ごとの日々の業務を改善しなければなりません。思い込みのコストに関するDanの見解は、現場の運用実態に根ざしています。現場を理解せずにプラットフォームが構築されると、その症状はすぐに現れます。データが20のシステムに分断され、ドキュメントが現実に追いつかないまま、サポートチケットとして最初のアラートが届きます。組織的なコスト――時間、信頼、顧客に対してなされたすべての約束の信頼性における損失――は、静かに複数のポイントで積み重なり、やがて無視できないものとなります。

人間中心のリサーチとは、フォーカスグループに対する調査ではありません。スプリントレビューにアンケートを付け足すようなものでもありません。それは、人々が自分自身の仕事について容易に言語化できないことを浮かび上がらせ、それらのインサイトを、何を作り何を後回しにするかを形作る意思決定へと変換するために設計された、構造化された段階的な方法論です。

DXC OASISのために、私たちは5つのフェーズのリサーチプログラムを設計しました。それはあらゆる尺度において、私たちの組織がこれまで取り組んだリサーチの中で最も厳密なものの一つでした。さらに言えば、これは世界をリードするプロダクト企業で通常見られるようなリサーチの考え方に基づいています。この規模で社内のエンタープライズプラットフォームにそれを適用したことは、他に例がありません。私たちがこのアプローチを採ったのは、厳密さそのものが重要だからではなく、目的を達成するためにはそれが必要だったからです。私たちは、数万人の社員がサービスをお客様に届ける方法を変えるためのプラットフォームを構築していました。失敗は、投資を無駄にするだけではありません。まさにプラットフォームによって成否が決まる、DXCのチームから必要な信頼を損なうことになるのです。

このアプローチが一般的なプロダクトディスカバリーと異なる点は3つあります。意図的な順序付け（各フェーズが次のフェーズに情報を与えるため、先を急いでしまうとブラインドスポットが生まれます）、参加の幅広さ（便宜的なサンプルではなく、全体を巻き込みます）、そして内部の思い込みに異議を唱えることになるとしても、知見が方向を変えることを許す規律です。

Danはその規律がデリバリー側からどのように受け止められていたかを語っています。彼のチームがリサーチに参加させられたとき、調査対象としてではなく、自分たちの仕事の専門家として、彼らはこれまでの社内プラットフォームに関するイニシアチブからは経験したことのなかった関心を示しました。仕事が実際にどのように行われているかについての、真の好奇心です。その関心は、どんなローンチイベントにも勝る組織的なモチベーションを生み出しました。そしてDanが、内部レポートでは決して達成できなかった明確さで、自組織の運用現実が知見として反映されているのを目にした瞬間――つまりチームが当たり前にしてしまっていた回避策、何も変わらないと思って不満を口にすることもやめていた摩擦、それらを目の当たりにした瞬間に――彼はその投資がすでに回収できたと確信しました。

リサーチは、エンタープライズITのお客様がサービスプロバイダーに本当に期待していることと、既存のプラットフォームや運用モデルが実際に可能にしていることとの間にある、6つの根本的な断絶を浮かび上がらせました。これらはDXC固有の問題ではありません。これらはマネージドITサービスにおける構造的なパターンであり、これらのサービスを提供または利用するあらゆる組織が認識しうるものです。

1. 戦略的ガイダンス vs. 限られたビジネスインサイト

お客様はデータドリブンな戦略的アドバイスを求めています。サービスチームもそれを提供したいと思っています。しかし、テクノロジーデータをお客様固有の優先事項や競合ベンチマークと一致させるツールなしには、アドバイスによる推奨事項は汎用的または後手に回るものになってしまいます。ギャップは意図にあるのではなく、インフラストラクチャにあります。DXC OASISはこれに対し、オペレーショナルワークフロー内に戦略的インサイトと外部の業界データを組み込むことで対処し、アカウントチームが信頼を持って素早く助言できるようにします。

2. 統合されたデータ vs. システムの分断

大規模な組織は膨大な量のデータを保有しています。しかし、そのデータが分散し、手動での集約が必要な場合、リアルタイムの意思決定には使えません。データは存在しても、インテリジェンスが存在しないのです。DXC OASISはオペレーショナルデータを単一のインテリジェントなレイヤーに統合します。ソースシステムを置き換えることなく、それらをまたがる統合的なビューを作ります。

3. クロスカスタマーの専門知識 vs. 知識のサイロ化

マネージドサービスプロバイダーのコアな価値提案の一つは、何百もの顧客環境にわたるパターン認識です。実際には、サイロ化された知識構造とグローバルに分散した労働力が、これをほぼ不可能にしています。あるチームがある地域で学んだことが、同じ課題に直面している別のチームに届くことはほとんどありません。DXC OASISは、クロスアカウント・クロスリージョナルな学習を必要な時点でアクセス可能にする、接続された知識のリポジトリを作り出します。

4. 信頼できるドキュメンテーション vs. 一貫性のない記録

古くなった、または欠落した文書は、お客様にとってのブラインドスポットとデリバリーチームにとっての運用リスクを生み出します。人々が記録を拒否しているわけではありません。ドキュメンテーションという行為が、仕事の流れから切り離されているのです。DXC OASISはドキュメンテーションワークフローを標準化し、知識の記録を負担から組み込まれた行動へと変えます。

5. 埋め込まれたパートナーシップ vs. 限られた継続性

お客様は、ITパートナーが自社チームの一員のように感じられることを望んでいます。しかし、人員の移行、アカウントの複雑さ、および必要な背景知識の膨大な量が、深い親密さを維持することを困難にしています。DXC OASISは、共有されたインテリジェントなビューを通じて、どのチームメンバーでも即座にアカウントの状況を把握できるようにします。個人の記憶に依存するのではなく、システムの特性として継続性が実現されます。

6. プロアクティブな軽減 vs. 後手に回るツールセット

お客様はプロアクティブなインシデント管理を期待しています。問題が発生する前に知りたいのです。現在の事後対応型のツールセットではこれを実現できません。DXC OASISは予測分析を使用してパターンがインシデントになる前に浮かび上がらせ、重要な解決ワークフローを自動化します。これにより、運用モデルを事後対応から予防へとシフトさせます。

意思決定を変えないリサーチは、舞台上の演技に過ぎません。私が説明してきた方法論の価値は、生み出されるアーティファクト――ペルソナ、ジャーニーマップ、調査データ――にあるのではありません。その価値は、プロダクトチーム内の議論の質が向上したことにあります。

ペルソナの優先順位付けは間違いなく困難です。7つの異なる行動アーキタイプがあり、それぞれが異なるニーズと異なる価値観を持っているとき、すべてに対して等しくデザインすることはできません。誰を一番に優先して構築するか、なぜか誰かを優先するのかを決めなければなりません。その決断は、意見ではなくリサーチに基づいている方が、より良いものになります。

ジャーニーマップは最も重要な瞬間を明らかにします。すべてのインタラクションが等しく重要なわけではありません。信頼が築かれたり壊れたりする瞬間、ユーザーのエンゲージメントが向上するか、低下するかを決める瞬間、回避策が永続的なものになる瞬間――それらこそが機能の優先順位を決めるべき瞬間です。ジャーニーマップはそれを可視化します。

そして、すべての機能を文書化されたユーザーニーズに紐付けるという規律が、社内議論の性格を変えます。議論は「これは重要だと思う」から「これが重要な理由は、私たちのリサーチが、このユーザータイプが、この瞬間に、このゴールを達成するためにこの機能を必要としていることを示しているからだ」へとシフトします。その具体性が、全員の判断の水準を引き上げるのです。

お客様にサービス提供を開始し、オペレーターがDXC OASISを使い始めた時、私たちはその効果を現場で検証する瞬間を迎えました。Danのチームが自分たち自身のインプットから直接構築された機能に出会う時、実装のダイナミクスが根本的に変わります。新しいツールを学ぶよう指示されるのではありません。自分たちのワークフローがより良くなったことを認識しているのです。フィードバックループはより高品質なものになります。なぜなら、オペレーターがプラットフォームが自分たちの現実に合っている瞬間、または合っていない瞬間を具体的に指摘できるからです。自分たちの意見を聞いてもらえたという感覚が生まれる時、組織的な信頼は質的に異なるものになります。これは、45,000人のプロフェッショナルに仕事のやり方を変えるよう求める時に、非常に重要な違いです。

DXC OASISはAI搭載プラットフォームです。その機能には、予測分析、インテリジェントな知識検索、自動化されたワークフローが含まれます。しかし、それらの機能を統治するデザイン哲学は、私たちのHuman+メソドロジーに基づいており、根本的に人間中心です。

すべての自動化された機能は、人間の意思決定を補強するために設計されています。予測分析はパターンを浮かび上がらせ、人間のオペレーターがコンテキストを持って行動できるようにします。インテリジェントな知識検索は情報を提供し、人間のアドバイザーが判断を適用できるようにします。自動化されたワークフローは繰り返しの作業を処理し、人間の注意が複雑なことに向けられるよう解放します。

これは哲学的な区別ではありません。直接的な実装に関わるプロダクトアーキテクチャの決断です。人々は自分の仕事をより上手くしてくれるツールを採用します。自分が余剰になったと感じさせるツールには抵抗します。リサーチは、どれだけ内部で議論しても明らかにできなかった形で、このダイナミクスを可視化しました。特にDanの組織内では、人間の専門知識とAIによる補強との関係は理論的なものではなく、運用上のものです。彼のチームはAIが役に立てると説得される必要はありません。それが特定的に、自分たちの仕事に重要な瞬間に、自分たちを助けるために設計されていることを示してもらう必要があるのです。そしてそれは、DXC OASISが行ったすべてのデザイン決断に反映されています。

具体的なプラットフォームはそれぞれに異なります。業界によっても異なります。現実的に可能なリサーチの規模も異なります。しかし、根底にある原則は普遍的であり、再現可能です。

何を構築するかを決める前に、人々の実際の働き方を理解することに投資してください。あなたが想定している働き方でも、あなたのシステムが想定している働き方でもなく、実際の働き方です。

つまり、ロードマップの前に構造化されたリサーチを行うことが重要です。定量的な検証の前に定性的な深みを持つこと、（たとえ不快であっても）知見が方向を変えることを許すこと、人口統計ではなく行動を描写するペルソナを構築すること、すべての機能の決断を文書化された人間のニーズに紐付けることも重要です。

Danによるまとめを、真剣に受け止めましょう。エンタープライズITにおける最大規模のテクニカルオペレーション組織の一つを率いる人物として、彼のメッセージはとてもストレートです。プロダクトチームができる最も価値あることは、それを使う人々に、自分たちの声をしっかり聞いてもらえたと感じさせることです。その感覚は偶然ではありません。それは具体的な取組みの直接的な結果です。そしてそれは、実装、フィードバック、イテレーション、信頼というすべての現場の意思決定を、測定可能なほど容易にします。数万人のプロフェッショナルにサービスの提供方法を変えるよう求める時、自分たちのために作られたツールと、自分たちに対して作られたツールとでは、変革とただの棚上げほどに違うのです。