Opérer dans le maelström provoqué par les pandémies, les guerres et autres chocs externes est une réalité quotidienne des entreprises - et pivoter pour tenir ses promesses dans un monde inconstant est devenu la nouvelle nécessité.

Pourtant, peu d'organisations se sont bien adaptées ; beaucoup constatent qu'elles n'ont pas les moyens de créer les flux de données et de logiciels capables de distribuer la valeur à la bonne destination et à la bonne vitesse.

Ceux qui se sont adaptés s'appuient souvent sur des plates-formes comme moyen principal d'atteindre cet état hautement productif où le travail, les données et la transformation rapide et distribuée coexistent.

Les plates-formes peuvent prendre de nombreuses formes : Certaines sont axées en interne sur les gains de productivité, tandis que d'autres visent les marchés en facilitant les écosystèmes. D'autres rassemblent des applications et des infrastructures dans des flux de travail par le biais d'une plateforme technologique. D'autres encore sont des plateformes sectorielles à forte valeur ajoutée, dotées de capacités personnalisées. Bien qu'il existe de nombreuses variantes, le numérique est l'ingrédient central - et la culture est ce qui apporte le changement nécessaire pour soutenir les nouveaux modèles opérationnels.

Chez DXC Technology, nous ne sommes pas les premiers à approuver l'idée d'un changement apporté par la base via une plateforme, plutôt que des programmes de changement ordonnés et mis en œuvre depuis le sommet [1]. DXC a cependant un point de vue particulier, car nous avons observé la manière dont chaque nouvelle plateforme met à jour les personnes, les processus et la technologie de l'entreprise au fur et à mesure de son évolution et de sa croissance.

Nous avons participé à la conduite de changements organisationnels, passant de silos d'équipes de projet peinant sur des systèmes difficiles, lents et compliqués à des équipes transversales autonomes consommant facilement des plates-formes en tant que produits pour donner vie à de nouvelles fonctionnalités beaucoup plus rapidement. (Figure 1)

Les plates-formes sont capables de renforcer les efforts de mise en œuvre dans les organisations, lorsqu'elles sont repensées et exploitées comme des agents de changement. Le précédent article de DXC Leading Edge, intitulé Rethinking digital platforms as change agents in a software-defined world (Repenser les plates-formes numériques en tant qu'agents de changement dans un monde défini par des logiciels), explique comment les environnements numériques dynamiques composés de personnes, de processus et de technologies transforment les plates-formes modernes en facilitateur d'innovation à grande vitesse et le flux de travail, de données et de changement. Dans le document de DXC Leading Edge intitulé " Mastering platform-driven business ", qui fait partie de notre série Accelerated Now, nous discutons de l'importance de concevoir une organisation en fonction du flux et de la manière dont le génie logiciel permet ce flux.

Ce document, se concentre sur les changements culturels que notre client a connus lorsqu'une équipe SWAT de DXC Technology a développé et entretenu un nouvel état d'esprit de gestion de produit avec le client, où les plates-formes pouvaient conduire le changement à plusieurs niveaux et à travers plusieurs équipes. Prises ensemble, les pratiques de ce guide contribuent à alimenter une philosophie de changement.

Le résultat des actions de DXC a libéré et dirigé le flux de valeur d'une grande institution financière londonienne. Nous pensons que cette approche est exemplaire de la manière dont les plateformes peuvent être revitalisées et refondues en modèles opérationnels. 

En traitant la plateforme comme un produit afin d'assurer un alignement étroit entre les résultats de la plateforme et la valeur de l'entreprise, et en restant fidèle à une vision Agile du monde, l'équipe DXC a été en mesure de répondre aux lacunes qui étouffaient l'entreprise. L'équipe DXC a posé - et répondu - à une question simple : "Si la fonctionnalité du produit n'apporte pas de valeur maintenant, pourquoi est-ce que je la sors maintenant ?" Cette question fait passer le rôle de la plateforme du domaine de l'infrastructure à l'espace revitalisé de la plateforme en tant que produit.

En mettant en pièces les règles de la gestion de projet, l'équipe a obtenu des résultats clairs, notamment la commercialisation d'un produit "suffisamment bon" trois fois plus rapidement qu'avec les méthodes précédentes.

Ce guide pratique examine en profondeur les aspects qui caractérisent une approche réussie de la plateforme en tant que produit. Ces aspects comprennent :

• Placer des équipes polyvalentes et autonomes de premier plan au cœur de la prestation de services
• Industrialiser la livraison des logiciels
• Adopter une nouvelle approche de la dynamique d'équipe
• Rester aligné sur la portée du projet  
• Surmonter les frictions du nouveau monde
• Adopter de nouveaux modes d'interaction

L'approche pionnière de DXC

De nombreuses institutions financières ont des méthodes de travail bien ancrées qui se sont développées au cours de décennies, voire de siècles, de création de valeur. Ce processus devient plus complexe lorsqu’on les considère à l'échelle mondiale. Afin de tourner les yeux, le cœur et l'esprit d'une institution vers l'avenir, l'équipe DXC a développé un modèle et des pratiques d'exploitation qui font correspondre la cadence de livraison de la plateforme avec la valeur délivrée aux différentes partie-prenantes de l'entreprise. Elle a cultivé assidûment un produit qui a son propre budget, sa propre base de clients et sa propre gouvernance.

Enfermée dans ses habitudes de travail - comme tant d'entreprises de cette taille, de cette longévité et de cet héritage - la société financière londonienne avait du mal à tenir ses promesses. Elle était coincée dans le mode de sortie d'un produit uniquement après qu'il ait été testé de manière exhaustive ; parfois, au moment où il était présenté aux parties prenantes de l'entreprise, il n'était plus pertinent, plus utile.

Dans ce contexte de lenteur, de pratiques rigides et de développement de produits en silos, un groupe de cinq ingénieurs de DXC travaillant avec une équipe de développeurs d'application a décidé de livrer des produits "suffisamment bons" pour être lancés - souvent appelés produits minimums viables ou MVP - et pouvant être améliorés progressivement. Le résultat net était d'apporter rapidement des changements sur le marché.

Cinq ans plus tard, la philosophie de l'équipe a porté ses fruits et s'est étendue à d'autres domaines de développement. La plateforme est une entité éprouvée qui non seulement alimente les développeurs mais aussi normalise et industrialise le développement de logiciels à l'échelle. De plus, elle a évolué et s'est développée pour devenir le Target Operating Model (TOM). 

L'automatisation méthodique et intelligente des logiciels en tant que composants confère de la valeur à l'infrastructure. Le processus a également un impact sur le succès du produit à devenir viral, ce qui ne doit pas être sous-estimé. Les équipes chargées des produits du client dans l'ensemble de l'organisation des services financiers ont été attirées par l'écosystème, et la plateforme est effectivement devenue le modèle d'exploitation préféré.

Le voyage a été organique, déclare le chef de l'équipe de la plateforme, qui souligne la nécessité pour les organisations de s'adapter en permanence en fonction de leurs propres impératifs commerciaux. Les méthodes décrites ici résument une façon de penser et de faire qui est économique et élégante, et font de la plateforme un serviteur de la prestation de valeur.

La voie de la plateforme exige du courage et de la détermination face à l'intransigeance du vieux monde : Les anciens modèles doivent être brisés, et les livres de règles doivent être déchirés. Mais comme le savent les maîtres des plates-formes, mettre les personnes et les processus au cœur des programmes de développement confère un dynamisme inné et gratifiant. Rien n'est plus excitant que d'utiliser des plates-formes pour fournir un produit et de la valeur.